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Diferencias entre la Publicidad de una gran empresa y la tuya

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Agenda de una gran compañía para Publicidad y Marketing:

  1. Agradar/tranquilizar a su Consejo Directivo (la mayoría de los cuales no tienen ni idea de publicidad o marketing, pero todos tienen opiniones)
  2. Agradar/tranquilizar a sus accionistas
  3. Ser bien vistos a ojos de la Bolsa
  4. Ser bien vistos a ojos de la Prensa y la Televisión
  5. Branding: construir la imagen de la compañía
  6. Ganar premios de publicidad
  7. Vender algo

  

Tu Agenda:

  1. Vender algo. Ya.

Estrategia de Marketing para Novatos

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Estas son las primeras preguntas que debes responder y aplicar a tu negocio:

  1. ¿Qué es lo que quieres conseguir? ¿Cuál es tu objetivo?
  2. ¿Por qué quieres conseguirlo?
  3. ¿Qué hace que el servicio que proporcionas sea único, diferente, llamativo, y el preferido?
  4. ¿A quién quieres servir? ¿Dónde viven? ¿Edad? ¿Ingresos? ¿Cómo piensan? ¿Intereses?
  5. ¿Cómo puedes hacerles entender quién eres y qué ofreces, de modo que ellos prefieran tus servicios?

 

Lo que necesitas para dominar es una estrategia consistente, no tácticas novedosas.

Hay cientos de tácticas que puedes usar; la mayoría serán una pérdida de tiempo hasta que contestes estas preguntas. Tu estrategia de marketing es la que condiciona las tácticas a usar.

 

Principios del Marketing

  1. Autenticidad. Cuéntale a la gente la verdad sobre tu producto, no trates de engañarles.
  2. Interacciona con los pensamientos que ya se encuentran en la mente de tu potencial cliente. Si sabes lo que tu cliente quiere (lo que tiene en su mente) va a ser mucho más fácil que puedas “hablar su lenguaje” y que éste compre tu producto.
  3. La fuerza de tu mensaje es más importante que lo que dices. No has de apelar a la inteligencia de los consumidores, sino a sus sentimientos.
  4. Consigue que otros digan sobre ti lo que tú no debes. Usa tantos testimonios como puedas de clientes que están satisfechos con tu servicio/producto. No hay mejor herramienta de marketing.
  5. Toma medidas de todo lo relacionado con tu estrategia de marketing (ventas, número de personas que reciben folletos, número de personas que compran…). De este modo sabrás lo que verdaderamente está funcionando y lo que es una pérdida de tiempo y de dinero.
  6. El poder de atracción es directamente proporcional a la fuerza de repulsión (piensa en Cristiano Ronaldo o Messi). Nunca vas a poder contentar a todo el mundo. El hecho de defender una determinada posición va a suponer que vas a tener gente a favor y gente en contra. Acéptalo como parte de la vida, no pierdas tiempo pensando en cómo agradar a los que te odian. Piensa en como proveer más valor a los que ya están a tu favor.
  7. Ten las cuentas claras. No gastes dinero a lo loco ni te entrampes sin saber qué resultado vas a conseguir con ello.
  8. Llamada a la acción. El posible cliente tiene que ver que, si no se da prisa y compra tu producto, puede perder la oferta. Si no tiene una fecha límite para comprar, lo dejará para más tarde y, en ese caso, habrás perdido al cliente.

Las Reglas del Marketing Directo

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  1. Siempre habrá una oferta u ofertas

  2. Habrá una razón por la que responder a la oferta ahora mismo (Sentido de Urgencia). Si la gente no siente que debe comprar YA, lo dejara para mas tarde, o sea, nunca.

  3. Se darán instrucciones precisas sobre cómo responder: si, al terminar de leer tu oferta, al posible cliente le queda alguna duda o pregunta que sin responder, lo habrás perdido
  4. Habrá modos de monitorizar y medir nuestra campaña de marketing: para poder ver los resultados, ver lo que está funcionando y lo que no; y saber en qué hay que seguir gastando dinero y qué hay que dejar de hacer.
  5. Lo que suceda con el Branding de nuestro producto será una consecuencia de las ventas, no algo en lo que enfocamos nuestro esfuerzo: el Branding es algo que la gente usa para evitar hacer lo necesario con su negocio. El hecho de tener un logo o tarjetas de visita queda muy bonito, pero no uses eso para evitar pensar en el servicio que vas a ofrecer y para evitar dedicarte a vender tu producto.
  6. Habrá un seguimiento: sigue en contacto con la gente. A través de internet, la forma más fácil es con un programa de email marketing (Aweber, MailChimp…)
  7. Habrá una fuerte carta de venta (texto publicitario), no hipérboles sin sentido: la carta de venta estará dedicada a atraer la atención del cliente, despertar su interés, contestar sus preguntas, establecer claramente que es lo que hay que hacer para comprar, y darle un sentido de urgencia a la oferta para que compre.
  8. En general, parecerá como una campaña de venta por correo
  9. Los resultados mandan. Y punto.
  10. Vas a ser disciplinado e inflexible y vas a mantener tu negocio en una estricta dieta de marketing directo durante, al menos, 6 meses  

E-Myth: el Modelo Empresarial

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El modelo empresarial

tiene menos que ver con lo que se hace en el negocio y más que ver con cómo se hace.

El producto no es lo importante, lo importante es cómo se entrega.

Como verán mis clientes mi negocio en el futuro? Como puede mi negocio sobresalir respecto al resto de negocios? La postura empresarial no empieza con una imagen del negocio a crear, sino con el cliente  para el cual el negocio va a ser creado.

Entiende que, sin una imagen clara de ese cliente, ningún negocio puede triunfar.

Para que este modelo empresarial funcione, debe estar equilibrado y ser inclusivo, de modo que el empresario, el manager, y el técnico encuentren su lugar natural dentro de él, para que todos ellos encuentren el trabajo adecuado a realizar.

El formato de franquicia está construido en la creencia de que el verdadero producto de un negocio no es lo que se vende, sino cómo se vende.

El verdadero producto de un negocio es el mismo negocio.

Un negocio dependiente de un sistema, no dependiente de las personas. Un negocio que pueda funcionar sin ti.

 

Reglas:

  1. El modelo proveerá valor de un modo consistente a tus clientes, empleados, distribuidores, prestamistas… más allá de lo que puedan esperar
  2. El modelo podrá ser operado por gente con el nivel de habilidades más bajo posible. La gente que está orientada a los sistemas aprende cómo hacer que las cosas funcionen de un modo más efectivo para tus clientes y para tu negocio al aprender cómo mejorar los sistemas
  3. El negocio brillará por encima del resto como un lugar de orden impecable. La estructura provee unos puntos de referencia relativamente fijos que necesitemos.
  4. Todo el trabajo en el modelo será documentado en operaciones manuales. En manuales de instrucciones que designan el propósito del trabajo, especifican los pasos necesarios a seguir cuando se hace ese trabajo, y resumen los estándares asociados con el proceso y con el resultado.
  5. El modelo proveerá un uniformemente predecible servicio al cliente. El negocio también debe actuar con orden. Debe hacer las cosas de un modo predecible, uniforme. Lo que haces en tu modelo no es tan importante como hacerlo siempre de la misma manera, todas y cada una de las veces.
  6. El modelo utilizará un uniforme de color, vestidos, y código de servicio. Hay estudios que demuestran que la gente con trajes azules venden más que la gente con trajes marrones

“La innovación es el sello de una mente atrevida, imaginativa.”

 

Cuantifica todo lo que esté relacionado con tu negocio:

  • Cuántos clientes ves en persona cada día?
  • Cuántos en la mañana?
  • Cuántos en la tarde?
  • Cuánta gente llama a tu negocio cada día?
  • Cuántas llamadas preguntan por el precio?
  • Cuántos quieren comprar algo?
  • Cuántas unidades de X vendes cada día?
  • A qué hora del día las vendes?
  • Cuántas vendes por semana?
  • Qué días son los más ajetreados? Cómo de ajetreados?
  • …

La diferencia entre las grandes personas y el resto, es que las grandes personas crean sus vidas de un modo activo.

 

  1. El cliente no siempre lleva la razón, pero la lleve o no, es nuestro trabajo hacerle sentir como si la tuviese.
  2. Todo el mundo que trabaja aquí se espera que trabaje para ser el mejor que pueda en las tareas de las que es responsable.
  3. El negocio es un lugar donde todo lo que sabemos cómo hacer es puesto a prueba por lo que no sabemos hacer, y el conflicto entre ambos es lo que crea el crecimiento, lo que crea el entendimiento

Un negocio es como un Dojo de artes marciales, un lugar donde vas a practicar para ser el mejor que puedes ser.

 La diferencia entre un guerrero y el hombre ordinario es que el guerrero ve todo como un reto, mientras que el hombre ordinario ve todo como una bendición o como una maldición.

 

 Reglas del juego:

  1. Nunca intentes figurarte qué es lo que quieres que tu gente haga y entonces trates de crear un juego con ello
  2. Nunca crees un juego para tu gente que tú no estés dispuesto a jugar
  3. Asegúrate de que hay maneras específicas de ganar el juego sin acabarlo
  4. Cambia el juego cada cierto tiempo; las tácticas, no la estrategia.
  5. Nunca esperes que el juego se sostenga por sí solo. La gente necesita que se le recuerde constantemente.
  6. El juego debe tener sentido
  7. El juego debe ser divertido de vez en cuando
  8. Si no puedes pensar en un buen juego, roba uno

 

El Sistema:

  • El sistema produce los resultados, la gente maneja el sistema
  • La jerarquía de los sistema está compuesta de 3 componentes distintos:
  1. Cómo lo hacemos aquí
  2. Cómo reclutamos, contratamos y entrenamos a la gente aquí
  3. Cómo coordinamos a la gente aquí   

 

E-Myth: la Diferencia entre un Tecnico y un Empresario

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Hay tres tipos de emprendedores:

  1. Técnico (o especialista)

  2. Manager

  3. Empresario

“La gente que es excepcionalmente buena en los negocios no lo son por lo que saben, sino por su insaciable necesidad de saber más”

En tu negocio, verás cómo una parte de ti quiere un sentido del orden; mientras que otra parte quiere soñar sobre el futuro. Veras como una parte de ti no puede soportar el no hacer nada, y se apresura a hacer cosas, limpiar… esa parte que se siente culpable si no está haciendo cosas.

  1. Un negocio, sin un manager que le dé orden y sin un técnico que lo ponga en marcha, está destinado a sufrir una temprana, y probablemente muy dramática, muerte.
  2. Un negocio dirigido por un manager, sin un empresario o técnico que se centre en su rol, simplemente se limitará a hacer lo mismo una y otra vez, hasta que se da cuenta que no había ninguna razón para hacerlas en primer lugar. Un negocio así también morirá pronto.
  3. En un negocio dirigido por un especialista, sin un manager que lo supervise y un empresario que lo lidere; el técnico trabajara cada día hasta que ya no pueda más; y al día siguiente trabajara todavía más duro, así hasta el final de los días. Hasta que descubra que, cuando ya es demasiado tarde, que mientras él estaba trabajando alguien planto una autovía en medio de la tienda.

 Así que el trabajo del empresario es imaginarse, preguntarse, y soñar.

Es evidente que los negocios, como las personas, se supone que van a crecer; y con el crecimiento viene el cambio.

En vez de eso, la mayoría de negocios operan de acuerdo con lo que el empresario quiere, no con lo que el negocio necesita.

Durante la infancia del negocio, eres un malabarista, manteniendo todas las bolas en el aire. Es fácil encontrar un negocio recién abierto: el dueño y el negocio son la misma cosa.

La infancia termina cuando el dueño se da cuenta de que el negocio no puede continuar del mismo modo que lo había hecho hasta ahora; de que, para poder sobrevivir, tendrá que cambiar. Cuando eso pase, cuando la realidad se establezca, la mayoría de los fallos del negocio ocurren.

Cuando eso pasa, la mayoría de los técnicos cierran sus puertas con ellos fuera, y se marchan. El resto pasa a la adolescencia.

Como técnico-convertido-en-empresario, tu enfoque está del revés. Ves el mundo desde abajo, en vez de verlo desde arriba. Tienes un punto de vista táctico, en vez de estratégico.

Es solo un problema cuando el técnico consume todas las otras personalidades. Cuando el técnico llena Su día con trabajo. Cuando el técnico evita el reto de aprender cómo hacer crecer su negocio.

“Si tu negocio depende de ti, tú no tienes un negocio, tienes un trabajo.”

 

Tu empresario necesita ser despertado, alimentado, y ser dado el espacio necesario para expandirse, y tu manager necesita ser respaldado también, para que pueda desarrollarse en su actividad de crear orden y trasladar la visión empresarial a acciones que pueden ser eficientemente manifestadas en el mundo real.

La adolescencia empieza en ese punto de la vida de tu negocio cuando decides conseguir ayuda. No hay manera de descifrar cundo pasará esto. Pero siempre pasa, precipitado por una crisis de la etapa de infancia.

Y de un plumazo, de repente comprendes lo que significa ser un negocio de un modo que nunca antes comprendiste.

¡No tengo que hacer eso más!

Una de las reacciones más consistentes y predecibles del técnico convertido en empresario, durante el caos adolescente, es la decisión de ser pequeño de nuevo. Si no puedes controlar el caos, deshazte de él.

Todos los excesos de la adolescencia, frustrantes y desconcertantes como pueden ser en una compañía que se está expandiendo, son desastrosos en un negocio que está a punto de quebrar.

Tu trabajo es prepararte a ti y a tu negocio para el crecimiento.

Pero mientras tanto, incluso cuando estás suponiendo, la clave es planificar, visualizar y articular lo que ves en el futuro tanto para ti como para tus empleados. Porque si tú no lo articulas (escribiéndolo, claramente, para que otros lo puedan entender), no lo sabes realmente.

Tom Watson, fundador de IBM:

  • “Tenía una visión muy clara de lo que la compañía debería parecer cuando estuviese terminada”
  • “Una vez que tenía esa imagen, me pregunté cómo la compañía que parecía de ese modo tendría que actuar”
  • “Entonces me di cuenta de que, a no ser que empezásemos a actuar de ese modo desde el principio, nunca llegaríamos allí.”

El modelo empresarial tiene menos que ver con lo que se hace en el negocio y más que ver con cómo se hace. El producto no es lo importante, lo importante es cómo se entrega.

La postura empresarial se pregunta: “cómo debe funcionar un negocio?” La postura técnica se pregunta, “qué trabajo tengo que hacer?”

La postura empresarial comienza con una imagen clara de un futuro definido, y entonces vuelve al presente con la intención de cambiarlo para que se ajuste a la visión. La postura técnica empieza con el presente, y después mira a un incierto futuro con la esperanza de que no cambie mucho con respecto al presente.

 

El Test del Nuevo Negocio

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Lo primero que tienes que tener en cuenta a la hora de hacer el Test del Nuevo Negocio, es si el mercado es atractivo:

  • Número de clientes en el mercado (por ejemplo: personas que quieren comprar una casa)
  • El dinero que estos clientes se suelen gastar en esos bienes o servicios
  • Número de esos bienes que compran cada año (por ejemplo: compran 2 casas al año)

 

Micro-nivel:

  • ¿Hay algún segmento del mercado donde podemos entrar y ofrecer a nuestros clientes beneficios claros y convincentes, a un precio que ellos estén dispuestos a pagar?
  • ¿Son esos beneficios, en la mente de los consumidores, diferentes a, o superiores, en alguna manera (mejores, más rápidos, más baratos) a lo que se ofrece actualmente en el mercado? Diferenciarse es crucial. Con la posible excepción de nichos de mercado, (por ejemplo: vender solo en una ciudad) en el cual los pequeños comercios pueden entrar de un modo más seguro y no llamar demasiado la atención de los grandes comercios, la mayoría de productos que simplemente copian otros fracasan.
  • ¿Cuál es el tamaño de este segmento de mercado (Inmobiliarias) y a qué velocidad está creciendo?
  • ¿Es posible que tu entrada en este segmento te permita entrar a otros segmentos que quizá quieras desarrollar en el futuro?

 

Este nuevo concepto está cambiando el actual modelo de negocios, haciéndolo una buena alternativa en mercados que no han sido debidamente atendidos en el pasado. Los clientes hacen cola por este tipo de servicios

 

  • Sin beneficios que diferencien tu producto, la mayoría de clientes no comprará
  • Sin un plan enfocado al crecimiento, la mayoría de inversores no invertirán

 

3 maneras de definir un segmento de mercado:

  • ¿Quiénes son los clientes (edad, género, educación, ingresos, industria en la que trabajan o tienen negocios…)?
  • ¿Dónde están los clientes (geográficamente, ejemplo; clientes rusos)?
  • ¿Cómo se comportan los clientes (estilo de vida)?

 

El test del Macro-Mercado:

  • ¿Qué tipo de negocio quieres montar? ¿Uno con potencial de convertirse en un gran negocio, o uno pequeño que te permita tener un buen nivel de vida?
  • ¿Qué tamaño tiene el mercado que buscas servir? ¿De qué maneras lo has medido?
  • ¿A qué velocidad ha crecido el mercado en los últimos 1-3-5 años?
  • ¿A qué velocidad crecerá en los próximos 6 meses o 2-5-10 años?
  • ¿Qué factores económicos, demográficos, socio-culturales, tecnológicos, legales puedes identificar que puedan afectar tu mercado, y qué efecto (favorable o desfavorable) tendrán?

 

Las claves para sostener una ventaja competitiva:

  • Hay determinados elementos (patentes, secretos…) que otras firmas es raro que vayan a duplicar o imitar
  • Hay procesos organizacionales, capacidades o recursos que otros tendrían dificultad en aplicar
  • El modelo de negocio es económicamente viable (la compañía no se quedará sin efectivo a corto plazo). La viabilidad económica depende de los siguientes factores:
  1. Los ingresos son adecuados en relación al capital invertido y los márgenes esperados
  2. La adquisición de clientes y costes de retención, y el tiempo que hará falta para atraer clientes que sean viables
  3. Los márgenes son adecuados para cubrir los costes estructurales
  4. Para ver si los activos (el dinero que tenemos para cubrir costes del negocio) son favorables, tenemos que contestar las siguientes preguntas:
  • ¿Cuánto dinero debe ser guardado para costes de la empresa, y por cuánto tiempo?
  • ¿Cuán rápido pagarán los clientes?
  • ¿Cuán lento pueden los proveedores y empleados ser pagados?

 

Aspiraciones personales:

  • ¿Qué tamaño quieres que tu negocio alcance-en número de ventas, beneficios, número de empleados, de sucursales…?
  • ¿Qué papel quieres desempeñar en esta aventura; quieres hacer, dirigir o liderar?
  • ¿Por cuánto tiempo quieres estar involucrado en este proceso?

 

Cómo tener éxito en industrias difíciles:

  • Identifica los factores de éxito críticos (básicos o sustanciales) de esta industria
  • Junta un equipo que pueda ejecutar estos factores

 

Identificar los factores de éxito críticos:

  • ¿Qué mínimas decisiones o actividades son las que, si son ejecutadas de manera equivocada, tendrán un efecto muy negativo en el rendimiento de la compañía?
  • ¿Qué decisiones o actividades, hechas bien, te harán obtener casi siempre unos efectos positivos desproporcionados en el rendimiento de la compañía?

 

¿Puedes llevar a cabo la ejecución?

  • ¿Cuáles son los factores críticos de éxito en tu industria? ¿Qué datos puedes proporcionar para demostrar que los has identificado correctamente?
  • ¿Puedes demostrar, en base a hechos del pasado, que tu equipo puede ejecutar cada uno de estos factores críticos?
  • ¿Has identificado cuál de estos factores tu equipo no está lo suficientemente preparado para llevar a cabo, para los cuales necesitas ayuda?

 

¿Funcionará o no funcionara?

  1. Considera tu misión, aspiraciones y la propensión al riesgo, y así sabrás que tipo de oportunidad estás buscando
  2. Busca una oportunidad donde los posibilidades de tener éxito sean lo más altas posible.
  3. Encuentra tu talón de Aquiles, para saber cómo poder remediarlo

 

Los empresarios no deberían cometer estos errores:

  1. No llevar a cabo la suficiente investigación
  2. No tener evidencia de que hay demanda para el producto que ofrece
  3. No tener claro quién es la competencia y sus cualidades

 

  • ¿Por qué tendrá éxito tu empresa? ¿Cuál o cuáles son las dos áreas que pueden hacer que tu oportunidad se convierta en una historia de éxito?
  • ¿Por qué fallara? ¿Cuáles son los riesgos, y qué es lo que hace que tu equipo sea efectivo a la hora de mitigarlos?